Kui Steve Jobs 5. oktoobril 2011 suri, kaotas tehnoloogiatööstus ühe oma juhtiva innovaatori ja liidri. Kuid suurim mõju oli alati tunda Apple'il ja töökohtade mõju on ettevõttele endiselt suur.
Teatud määral, mis kehtib iga asutaja kohta. Töökoha tegi ainulaadseks aga tema Apple'i loo teine vaatustegevus. Tema tagasitulek ettevõttesse 1996. aastal - esialgu erinõuniku, seejärel ajutise ja seejärel täiskohaga tegevjuhina - ei olnud lihtsalt naasmine vana Apple'i juurde, nagu seda mõnikord iseloomustatakse. See oli Apple'i juurte ja harude ümberkujundamine teiseks ettevõtteks - see oli tõene tema asutatud idufirma vaimule, kuid palju muud.
kuidas vaadata ainult lugemata kirju gmailis
Nii et Steve'i möödumise aastapäeva tähistamiseks mõtlesin, et oleks hea uurida viit viisi, kuidas Jobs Apple'i üles ehitas, ja seda, kuidas need muutused on tänapäevalgi tunda.
Uus lähenemine tööstusdisainile
On aus öelda, et kui Jobs tagasi tuli, oli Apple'i tööstusdisain aegunud. Ja ometi olid paigas peamised disainerid ja insenerid, kes loovad ikoonilisi tooteid nagu iMac ja iPod. Mida siis Jobs muutis, et asju paremaks muuta?
Vt seotud Steve Jobs: austusavaldused Steve Jobs: 1955-2011
Vastus peitub selles, kuidas ettevõttes disaini vaadati. Nagu paljud tootjad, oli ka disain toote loomise ahelas viimane asi: insenerid loovad, siis on disain vaja selle lõpus nahka panna. Tulemuseks olid tooted, mis olid muutunud keskpäraseks.
Jobs pööras selle pea peale, muutes tööstusdisaini grupi uute toodete väljatöötamise ja loomise kohaks. Tööstusdisain teeb ka fundamentaalseid uurimis- ja arendustegevusi, näiteks uute materjalide osas, mis inseneridesse jõuavad. Tööstusdisain mõtleb toote välja ja määratleb selle ning annab sellele lõpliku sõna.
Grupp on ka väike ja tihedalt kootud. Hoolimata asjaolust, et see on Apple'i tegevuse keskmes, on tööstusdisainimeeskonnas vaid umbes 20 inimest. Apple'i suurustes ettevõtetes on tavaliselt sadu tootekujundajaid, mitte kümneid.
Minimaalne elujõuline tootesari
Peaaegu esimene asi, mille Jobs tagasijõudnuna tegevjuhina tegi, oli Apple'i tootesarja dramaatiline häkkimine. Ta tutvustas väga lihtsat maatriksit, mis koosnes lauaarvutist / sülearvutist ja tarbija / professionaalist ning lubas mõlemasse ainult ühte tootesarja. Alambrändide, nagu Performa, Quadra ja LC, segase segaduse asemel saime iMaci, Power Maci, PowerBooki ja lõpuks iBooki. Teadsite mõne sekundi jooksul, milline toode sobib teile.
Vaatamata Apple'i massiliselt laienenud tootevalikule püsib see lihtsus. Maatriks on suurem, kuid ikkagi on üsna lihtne valida, milline Apple'i toode teile sobib. Kui keerukus on sisse hiilinud - näiteks Apple'i praeguses sülearvutite valikus - kipub see olema uute tootesarjade kasutuselevõtu tõttu, mis lõpuks asendavad olemasoleva. Näiteks on uus MacBook suund, mida Apple oma ultraportable Maci jaoks võtab, kuid MacBook Air on püsinud reas seni, kuni ettevõte saab MacBooki hinnapunkti veelgi alla viia.
Kogu asja omamine
Kuna Michael Dell alustas esmakordselt arvutite komplekteerimist oma kolledži ühiselamu toas ja nende müümist veebis, on enamik tehnoloogiatooteid viinud kohandatud komponentide hulga riiulist osade kasutamise kasuks. See oli üks personaalarvutite ajastu põhilisi põhimõtteid: üldised osad olid tee.
Tööl oli aga alati muid ideid. Kuigi saate olemasolevaid osi kasutades uusi tooteid käivitada (nagu Apple suures osas iPodiga tegi), mõistis ta, et kui soovite pikas perspektiivis erineda, peate omama kogu virna - ka tarkvara, riistvara ja põhikomponendid .
kas ma saan oma tiktoki kasutajanime muuta
Selle parimaks näiteks on kiibifirma PA Semi omandamine 2008. aastal, mis on spetsialiseerunud PowerPC protsessori energiatõhusale versioonile. Kuid Apple ei tahtnud seda kiipi: selle asemel soovis ta inseneri- ja disainitalenti, mis võimaldaks tal tulevaste iPhone'i jaoks valmistada oma protsessor ja lõpuks ka iPad.
Sellest omandamisest tulnud A-seeria protsessorid on olnud võtmeelement, mis võimaldab Apple'il iPhone'i jõudlust edasi lükata. Ja protsessoridisainerite omamine ettevõttes tähendab seda, et ettevõte võib luua ka teerajajaid tooteid nagu Apple Watch (mis kasutab S1 protsessorit) ja AirPod (traadita kiip W1).
Üks P&L
Teatud suurust ületavad ettevõtted jagavad sisemise tööviisi alati kasumi ja kahjumi gruppidesse toodete või tootesarjade ümber. Igal P&L kontsernil on oma turundus-, suhtekorraldus-, disaini-, arendus- ja muud meeskonnad, mis muudavad nad rohkem omaette miniettevõteteks kui üheks meeskonnaks.
kuidas ühendada mitu jõupunkti üheks
Selle eelised seisnevad enamasti selges mastaabis juhtimises. Iga rühm seisab või langeb oma teemal, kuna tal on toote edukaks muutmiseks kõik vajalikud ressursid, millel on selged vastutusalad.
Siiski on suur konks: ettevõtted muutuvad sageli ühe tootesarja orjadeks, kusjuures poliitiline võitlus toimub seal, kus erinevad tootesarjad potentsiaalselt konkureerivad. Selle klassikaline näide on arenenud tahvelarvutiprojekt Microsoft Courier, mis oleks selle käivitamise korral turgu taaselustanud. Kuid see tapeti lõpuks enne käivitamist, kuna see ei kasutanud Windowsi - ja Microsofti Windowsi rühm oli kõikvõimas.
Töökohtade lähenemine oli teistsugune ja see tähendas Apple'i käsitlemist ühe meeskonnana, kellel olid samad eesmärgid. Selle asemel, et omada konkureerivaid tootekeskusi, on Apple'il kogu ettevõttele üks P&L. See tähendab, et see võib teha strateegilisi panuseid, mis kannibaliseerivad olemasolevad tooted uute kasuks - näiteks sai iPhone tegelikult iPodi tegelikuks asendajaks.
Lekete peatamine (enamasti)
1990. aastate alguses oli Apple väga lekkiv ettevõte. See ei lekitanud raha, vett ega töötajaid: see lekitas teavet tulevaste toodete kohta.
1990ndate keskel töötasin selle kallalMacUserajakiri, millel oli Apple'i ja selle tulevaste seadmete uudiste levitamise maine. Üsna sageli lekitasid Apple'i allikad mitte ainult väikseid teabekatkeid, vaid ka terveid dokumente - sealhulgas ülitähtsat toote tutvustuskava (või PiP), mis kirjeldab üksikasjalikult kõike uue toote kohta. See juhtuks mitu kuud enne ametlikku teadet ja (muidugi) oli meil hea meel selle kohta lugusid esitada.
Peaaegu kohe pärast Jobsi tagasitulekut hakkasid lekked kuivama. Apple ei muutunud mitte ainult palju tihedamaks ja vähem lekkivaks laevaks, vaid ka kusagil, millest õhkus saladuse õhkkonda. Liikusid kuulujutud, et ettevõttesiseselt saadetud tootedokumentides oleks tahtlikult tehtud vigu individuaalselt, et hõlbustada jälitamist, kes võis teavet lekitada. Kuigi ma ei suutnud neid kuulujutte kunagi kinnitada, annab nende olemasolu fakt märku sellest, kui tugevaks turvalisus läks.
Selle madalaim punkt oli tõenäoliselt kohtuasjad Apple vs Do ja Apple vs DePlume. Avaldatud 2004. aastal oli Apple vs Does Apple'i katse sundida mitut uudistesaiti avalikustama lekkinud tooteplaanide allikad. Umbes samal ajal esitatud Apple vs DePlume süüdistas kirjastajat sellesMõtle saladusele(sait, mida haldas tollal 18-aastane Nick Ciarelli) Apple'i ärisaladuse huvide kahjustamise kohta, avaldades lugusid iWork'i tulevase versiooni ja peata iMaci kohta (mis hiljem ilmus Mac mini nime all).
Apple kaotas juhtumi vs Kas ja lahendas juhtumi dePlume'iga, kuid oluline oli sõnum, mis saatis juhtumid sisemiselt: ettevõte oli valmis oma saladuste kaitsmiseks pöörduma kohtusse. Ehkki ettevõte pole praegu nii obsessiiv, jääb tõsi, et ta peab salatsemist uskumatult oluliseks.
